2006年3月
とりあえず、原稿を掲載しますね。近いうちにサマリも書くから。進行は、
１）壇上の質問
２）市長→総合企画局長→総務局長の答弁
３）自席から総合企画局に対してエール、総務局に対して怒りの再質問
４）総務局長の答弁
５）自席から意見と要望
■事業の取捨選択について。／壇上からの１回目の質問・全文
こんにちは。
通告に従い、蒼志会の一員として一般質問させていただきます。
４階の皆さま、本日はたくさんお越しになっていただき、ありがとうございます。
今回の質問は「事業の取捨選択」に関してです。
西宮市の財政状況に関しては、
改めてここで触れる必要もありません。
だからこそ、西宮市当局はこれまで3次にわたる行財政改善実施計画に取り組んできたわけです。
平成8年からの第1次行財では、
物件費の節減を中心に、
１２３億円の削減をおこないました。
続く平成１１年からの第2次行財では職員数抑制にも取り組み、
２７１億円の削減を行いました。
そして、本年度より取り組みを始めた第3次行財では、給料減額や市単独扶助費の見直し、
補助金支出の見直しなどにも取り組み、
予定では２１１億円の削減に成功する予定となっています。
しかし、この第3次行財が完了しても、
赤字再建団体への転落を免れるというだけで、
根本的な本市の財政状況が好転するわけでは全くありません。
当然、さらなる支出抑制に取り組む必要があるわけです。
しかし、これ以上「節約」という発想で財政状況を改善するには無理があります。
だからこそ、いま必要なのは、事業の取捨選択です。
いまこそ必要なのは、重点政策の明確化による投資の傾斜であり、
総花の行政運営をしている場合ではないのです。
これは、行政の役割の変化した現代においては、
財政状況に関係なく必要なことでもあるのです。
仮に財政状況が悪くなくても、
税金を投入して行う事業には納税者の納得が必要であり、
そのためにも、財政支出と、そのアウトプットとしての事業と、
そのアウトカムには厳しいチェックが必要なのです。
こういう状況をふまえて、
今回の質問は「事業の取捨選択」ということにかんして、
大きく２点に分けて質問をさせていただきます。
１点目は事務事業評価シートを
「ＰＤＣＡサイクル」の「Ｃ to Ａ」につなげるべきであるということについてです。
まずこの質問に入る前に、
行政経営改革と行財政改善の根本的な違いに改めて触れる必要があります。
まだ、当局上層部の一部には、行政経営改革を「金減らし」の手段としてしか
認識していない人もいるからです。
先述のとおり、財政状況に関係なく必要な改革なのです。
行政経営改革、そして、その中心ともいえる事業評価は、
財政削減ではなく、行政の事業に対してＰＤＣＡサイクルを定着させることが目的です。
これまでの行政のように、プランし、ドゥーするだけではなく、
その効果や価値をチェックし、そして、そのチェックした結果をアクションに結びつけてプランする、
つまり、ＰＤＣＡサイクルを行政運営に持ち込むことこそがその哲学なのです。
毎年前年の踏襲によって計画を立てて事業を行っていた行政が、
その事業の成果を「チェック」し、「アクション」に移すこと、
これが特に重要だといえるのです。
これをやっていこうというのが、行政評価であり、
その第一歩が事務事業評価といえるのです。
これを実際に効果的に運用できれば、
事業の取捨選択につなげることが可能であり、現状の行政をスリム化し、
ほんとうに投資の必要な分野に資源を投資することが可能になります。
先の１２月議会で行われた決算審査では、
初めて事務事業評価シートが議会に提出されて審査に活用され、
これまでよりよほど有意義で深掘りした議論が可能になりました。
このことは、これまでも議会でずっと提案してきたことであり、
やっと実現したことを一定評価させていただきます。
その状況をふまえて、より効果的な行政評価につなげるために、質問いたします。
より実質的な分析のためには、
全庁全事業の事務事業評価が必要です。
部分的な事業評価のチェックではミクロ分析しかできず、
行政全体のマクロなバランスや財政状況などが把握できないからです。
また、評価の確認が１２月というタイミングでは、
せっかく「チェック」しても、翌３月に提出される予算案までに「アクション」することができません。
まず、全庁で事務事業は何事業あるのか、
また、次の決算審査では全事業に関する事務事業評価が提出されるのか、
また、次に編成する予算案の設計に反映するために、
昨年より早いタイミングで議会に提出いただくことはできないのか、それぞれ答弁ください。
次に小さな２項目めの質問に入ります。
事務事業評価は全庁の取り組みのはずですが、
部局によって取り組みに温度差があるという問題です。
私が所属している総務常任委員会所管に関して申し上げれば、
消防局は総じて事務事業評価に対する取り組みが真摯で、
各事業への細かい分析が目立ちました。
しかし、同様に全庁がマジメに取り組んでいるとは言えません。
お手元の配付資料をご覧ください。
例えば、総務局総務総括室の総務課の事務事業評価シートでは
「事務管理事務」と「組織管理事務」の２つのシートは、
「事務事業の点検」という欄は、
全く同じ丸写し記述となっております。
そればかりか、
評価の説明欄はほとんど空欄のままです。
このような事務事業評価シートでは当然、
審査は不可能です。
このように「Ｃ to Ａ」につなげられないシートは全く目的的ではありません。
紹介したのは最もひどい事例ですが、
他にもきちんと評価がされているのか疑問なシートが散見されました。
ここで質問です。
事務事業評価の精度を上げる必要があると考えられます。
やる気のない評価に対して、企画は厳しく指導する必要があります。
どのような対策をお考えか、答弁ください。
大きな１点目の質問の最後は、
事務事業評価の今後の取り組みへの展開についての質問です。
今回申し上げているようなＰＤＣＡサイクルの完成には、事務事業評価だけでは不足です。
まずは、最も明確な「Ｃ to Ａ」として、
予算への連動が必要です。
また、１８年度から取り組みの始まる人事評価との連動も必要でしょう。
また、事業の取捨選択のためには、
さらなる上位評価である施策評価・政策評価も含めた
総合的な行政評価のシステムの設計が必要です。
まずは、事務事業評価がやっと軌道に乗り始めている状況とは察しますが、
今後、当局はどのような展開をお考えなのか、
特に、１８年度の取り組みを中心にお答えください。
次に大きな２点目に移ります。
２点目は、事業の取捨選択に関して、
企画局と各局総括室がイニシアティブを取るべきだということに関してです。
枠配分予算を初めとする、
各局長への大幅な権限委譲、総括室制度が始まって、丸２年になります。
機動的な事業の取捨選択を可能にするためには
この庁内分権をより推進する必要があります。
この質問の設計にあたり、
市長部局のすべての総括室長にヒアリングのお時間をいただきました。
そのヒアリングの結果ですが、
総じて、庁内分権はいい効果を生んでいるようです。
枠配分予算の制度により、
細事業の取捨選択や、現場目線からの資本投下の傾斜は可能になっているようで、
現に局主導で廃止した事業もあるようですし、新たに取り組みを始めた事業もあるようです。
しかし、完全に定着したというわけではありません。
正直申し上げて、総括室長によって温度差もありました。
そもそも局長の局経営の補佐としての部長職だとお考えでない室長もいらっしゃいましたし、
枠配分といっても、完全にゼロベースで設計しているというわけではなく、
前年踏襲から発想を転換し切れていない部分も多々あるようです。
中には「財政から面倒な仕事を局に押しつけられた」と考えている室長もいるようでした。
全庁マクロ視点からの事業の取捨選択を企画局が主導し、
局内マクロ視点からの事業の取捨選択を局長と総括室が主導し、
その双方がコミュニケーションを密に取ることによって、
より機動的な行政運営が可能になると考えています。
そのためには、総合企画局が全庁の経営企画として、
また各局総括室が各局の経営企画として機能する必要があります。
そこで、組織体制の面から質問いたします。
まず、各局総括室に関してです。
各局総括室は、局内の企画、財政、人事、総務を担い、局長の経営を補佐する部署ですが、
組織図を見ると、必ずしもそうとは言えない場合もあります。
要は、局内で、他の部に含めきれなかった課や、部署をまたがる事業を行う課が、
総括室に押しつけられているような場合も見受けられます。
これでは、総括室は局長の補佐と局の経営に専念できません。
質問の１点目、各局の総括室から、事業をしている課を排除し、
各局の経営企画部門として再編するべきだと考えますが、
当局のお考えはいかがでしょうか。
次に２点目です。
総合企画局に関しては、
先ほど総括室について述べたことが全庁レベルでおこっていると言えます。
どの局に属するのか微妙な部や課が企画にたくさん押しつけられているような気がします。
それでいながら、
財政が総務局にあるため、機動的な経営企画を行えずにいます。
この財政状況では、どんな企画を行うにも財政の裏付けが最もシビアな問題となり、
どうしても、事業企画が財政主導になりがちです。
それでは、実質的な経営企画を総合企画局が行うことができません。
ここで質問です。
いまいちど、財政を企画に含めて、企画財政局として再編し、
全庁のヘッドクオーターして舵取りを行う必要があると考えますが、
当局のお考えはいかがでしょうか。
壇上での質問は以上です。
答弁によりましては
自席より再質問・要望等させていただくことがあります。
ありがとうございました。
■市長の答弁。
（まずは市長が総論を答弁します。
大枠としては、行政評価をこれからも推進していくことによって、
ＮＰＭ型の行政運営をしていくことを表明しています。）
事務事業評価に関するご質問について、私からお答えいたします。
行政経営改革において、中核的な取組みとして位置づけております行政評価につきましては
事務事業評価からスタートし、
現在、政策施策評価の構築に向けた取組みを進めているところであります。
このような新たな取組みであります行政評価を、より機能させるためには、
現在取組んでおります人事評価、目標管理などとの連携はもちろんのこと、
従来からの仕組みとしての総合計画実施計画や予算編成のほか、
定員管理、組織管理などとも連携した運用が不可欠となってまいります。
今後、本市における行政経営型マネジメントの確立に向けまして、
政策決定や資源配分の判断材料となるヒト、モノ、カネの経営資源に関する情報などの
機能的な流れを作るとともに、必要に応じて共有化を図ることにより、
迅速な意思決定がなされるような仕組みの構築に取り組んでまいります。
■総合企画局長の答弁。
（総合企画局長の答弁では、これまでより前向きになった部分や、
今回初めて答弁した内容も多々ありました。）
事務事業評価に関するご質問のうち、市長がお答えした以外の点についてお答えします。
まず、１点目の事務事業数についてのお尋ねですが、
平成17年度当初に行いました、事務事業の洗い出しと総合計画における施策体系化の結果、
本市の事務事業数は、事業費予算を伴わない人件費のみの事務なども含め、
全体で約650の事業となっております。その中から、
補助金事業、扶助費等の個人給付、施設等整備事業、総括・予算経理事務を除く421事業を対象に評価を行い、
12月議会に16年度決算の参考資料として、評価結果報告書を提出したところです。
さらに、事業の課題事項と今後の改善・見直し内容について整理したものを今議会に提出するとともに、今月末には、ホームページで公表する予定としております。
新年度は、総括・予算経理事務を除く全ての事務事業、約600事業について評価を実施する予定です。
また、事務事業評価シートの議会への提出時期についてですが、
事務報告書など他の決算参考資料との整理統合など整理すべき課題もございますが、
現行の形のまま提出するとなれば、時期を早めることは可能であると考えております。
次に、評価の精度を上げるための方策についてのご質問にお答えします。
事務事業評価の取組みにつきましては、これまで毎年度、評価項目の見直しを行いながら、
対象事業を順次拡大してまいりましたが、
ご指摘のように評価シートの記述内容が不十分な面が見受けられるなど、問題点は認識しております。
そのため、来年度は各局が作成した評価シートに対する
行政経営担当による点検・指導を強化することといたしますが、一定の限度もあることから、
専門のコンサルタントの支援を得て、外部の視点からも点検を行い、評価精度の向上を図るとともに、評価の目的や意義を庁内に周知徹底するための研修に力を注いでまいります。
3点目は、
今後の行政評価の展開と予算編成等に連動させる仕組みづくりへの取組みについての質問でございます。
先ほど市長がお答えしました行政経営型マネジメントの確立に向けまして、
18年度は、まず事務事業評価と政策施策評価が一体的に運用される行政評価の仕組みづくりと総合計画実施計画、予算編成との連携を目指した取組みを進めてまいります。
選択と集中の考え方に基づき、
個々の事務事業について、優先度付けを行い、予算を配分していくためには、
事務事業の上位レベルにある施策の優先度付けを行う必要があり、
このため、政策施策評価において、それぞれの施策の達成度を評価するとともに、
施策の優先度を測るため、市民満足度の把握と施策指標に基づく評価を行うこととしております。
これらの評価結果に基づき、
さらに施策を構成する各々の事務事業が施策目的に対してどれだけ寄与したかを判断し、
事務事業の優先度付けと取捨選択を行うこととし、
予算編成につなげる仕組みへと変更していきたいと考えております。
このような基本的な考え方に基づき、
18年度当初には具体的な取組方針をまとめた上で、実施、検証に移してまいります。
今回の答弁では、やっと答えてくれたこともたくさんあります。
・まずは、「全事業に対して事務事業評価を行うこと」
これがないと、全庁事業の状況がわからないのよね。
・次には、「事務事業評価と事務報告書等他の決算資料との整理統合を目指すこと」
効率的な審査のためには不可欠ですし、総合計画→実施計画→予算→行政評価という
サイクルを作るためには必要なことです。
・「事務事業評価を早い段階で提出することは可能」
早くチェックできれば、そのチェック成果を次の予算案に反映することができます。
「Ｃ→Ａ」の部分ですね。
12月に「Ｃ」したことを3月アタマに提出される予算案に反映するのは、
どう考えても時間的に無理なのです。
・「精度を上げるためにコンサルタントの支援を仰ぐ」
もうそろそろ「行政経営改革はわからない」なんていう言い訳は通用しませんから。
・「18年度当初には具体的な取組方針をまとめる」
それ、楽しみにしておきます。
総合企画局の答弁に対しては、ほとんど注文はなし。
なかなか進まなかった行政経営改革がやっと進み出すわけですから、
自席からは「これからもがんばって」とエールを送った程度。
全部がこんな答弁だったら、議会も楽なんだけどね。
■総務局長の答弁。
総合企画局と各局総括室の組織体制についてのご質問にお答えします。
先ず、各局総括室の再編についてであります。
平成１６年４月の組織改正では、
行政経営改革の視点から各部局がこれまで以上に主体性を持ってその事務事業を推進できるよう、
組織、人事、予算等についての一定の権限を委譲するとともに、
各局に総括室を設け、局内の予算や人事等に加え、
スタッフ部門との調整や各局の事務事業の進行管理等を担うこととしました。
言わば庁内分権の受け皿として各局長を強力に補佐し、
各局長がイニシアチブを発揮して局内運営ができるように各局に総括室を設置したものであります。
現在、実施から２年が経過しようとしておりますが、
局内の人事異動や予算編成など、局長の補佐役としての所期のねらいは、
次第に定着しつつあるものと思っております。
しかし、ご指摘のように各室長の温度差や
関連の薄い課を所管していて機能が純化していないなどの点についても認識しているところであります。
これらにつきましては、各局の成り立ちや所掌事務の性格等から、
局としての一体性の確保が行いやすいところとそうでない局があること、
また、市全体として組織のスリム化の要請の中でのバランスの問題などにもよるものであります。
総括室制につきましては、実施から２年しか経過していないところでもあり、
今後、行政経営改革や庁内分権の定着状況なども十分に勘案して対応してまいります。
全然ダメだ、これは…。
これは、再質問ですね…。
やむを得ません。
■総務局へ再質問。
やっと進み出した企画(局)と較べて、温度差を感じざるを得ません。
まずは、総括室に雑多な事業が押しつけられているという問題です。
まずう再質問一点目、その原因を「バランスの問題」とおっしゃいました。
さて、何のバランスですか。
では、次の話。
総括室制度から2年しか経過していないとおっしゃっていましたが、
２年「も」たったんですよ。
２年間何をしていたんですか？
この「組織管理事務」に関しては総務局・総務総括室・総務課の分掌ですよね。
先ほど紹介したまったくやる気のない事務事業評価シートの課です。
シートを見ても明らかです。
何もやってないんですよ。
各総括室長にヒアリングしましたか？
してないよ、絶対。
総務局・総務総括室・総務課と言えば
全庁総務の根幹部署ですよね。
そういう部署が、このように
行政経営改革に対して明確なサボタージュをしている状況を
局長はどうお考えでしょうか。
企画は事業評価を何とか定着させるために努力され、
人事部では人事評価への取組を開始し、
全庁総括室は手探りで庁内分権に取り組もうとしているときに、
組織設計に関してだけが、動いていないように思えます。
総務と企画で相互県政というおはなしもありました。
でも、これではただ足を引っぱっているだけじゃないですか。
そもそも総務・企画・財政でチェック＆バランスというおはなしをしておりましたが、
それは庁内分権がなされていたなかったときの話。
庁内分権を進めていっている状況では、
管理部門はタイトにまとめる必要があります。
そうじゃないとタダの縦割り。
総務局と企画局でチェック＆バランスしてる場合じゃなくて、
現場と管理部門でチェック＆バランスをしなければいけません。
再質問二点目。
「毎年組織体制の見直し」とおっしゃっていましたが、
今年は何を見直したのか、
来年度はどのような取組を考えているのか、お答えください、
さっき、「組織管理事務」の事業評価に関して、
これは総務の行政経営改革に対する明確なサボタージュだと指摘しました。
そうとしか考えられない。
このシートはだいたいの部署で、課長以下級が点けています。
そして、課長の名前で出される。
絶対、課長に相談しているはずです。
そして課長から「こんなもの、テキトーにつけとけ」って言われたんでしょうね。
こんなの上司の名前で出す資料としては考えられない。
上司の指示としか考えられませんよね。
そうじゃないって言うなら今年と来年の取組を教えて下さい。
ほんとに、やっと動き出した行政経営改革だけど、
足を引っぱっているのは、この総務局の総務課なんだわ。
ここだけは、ほんとにムキになって明確なサボタージュをするからね。
で、これに対する答弁は省略。
だって、内容がないから。
それは飛ばして、最後のぼくの「当局への要望」へ。
■当局への要望。
・庁内分権を進めるために、総括室長に人事カードを渡して上げてください。
そうすれば、もっと総括室長はしごとをしやすくなる。
・市民局の市民総括室は特にたいへんだ。全店(支所)を分掌させてる。
そんな無茶な…。
・投資的経費も枠配分して局にイニシアティヴを取らせてあげたほうがいい。
行政経営改革先進市の豊橋市ではやってるみたい。
せっかく各局がそれぞれの局でイニシアティヴを発揮しようとしているのだから、
投資的経費の権限も局におろせば、もっと機動的な行政経営をするでしょう。
ざっと、こんな感じの一般質問でした。
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